ФОРМИ ТА ІНСТРУМЕНТИ СТРАТЕГІЙ ІНТЕРНАЛІЗАЦІЇ МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНИХ КОМПАНІЙ З КРАЇН, ЩО РОЗВИВАЮТЬСЯ – ПРИКЛАД КИТАЮ
DOI:
https://doi.org/10.18524/2413-9998.2023.1(53).288742Ключові слова:
інтерналізація, стратегія розвитку, мультинаціональна компанія, прямі іноземні інвестиціїАнотація
Інтернаціоналізація транснаціональних компаній із країн, що розвиваються (ECMNC) пропонує нам важливу можливість для вивчення інтернаціоналізації, оскільки вона може відкрити нам елементи, які були проігноровані в дослідженнях минулого. Загалом, як практиками, так і дослідниками, все більше визнається, що поява діяльності транснаціональних корпорацій із цього місця, яке традиційно вважається периферією світової торгівлі, перебуває в процесі зміни структури міжнародного бізнесу. Дійсно, термін «мультинаціональна компанія з країни, що розвивається» все більше відображає позитивне значення з точки зору її внеску в глобальну економіку. ECMNC, ймовірно, пропонують нам цю можливість дізнатися, як фірма з моменту свого народження стає багатонаціональним підприємством через розвиток світу. Вивчення китайських МНК має унікальні переваги та важливі можливості для збагачення та розвитку існуючих теорій та/або новин, що стосуються сфери ПІІ та міжнародного менеджменту. Зокрема, це допомогло б зрозуміти, як китайські транснаціональні компанії виходять на міжнародний рівень. ECMNC з Китаю може допомогти нам розширити існуючі теорії з кількох точок зору. Вони пролили б світло на перспективу тих, хто запізнився (нові учасники) і стратегію наздоганяння, а також на роль інституцій, взаємодію між підприємництвом та інституційним середовищем або недоліки статусу іноземної компанії.
Стратегічна політика зіграла важливу роль в інтернаціоналізації китайських компаній як для державних, так і для приватних компаній, незалежно від того, чи є вона силою, яка перешкоджає певним компаніям розвиватися на міжнародному рівні, чи це фактор сприяння китайським ПІІ з 2000-ті роки. Деякі з компаній є частиною класичної перспективи, що використовує конкурентні переваги, як західні компанії. У той час як інші радше приймають стратегію наздоганяння, щоб отримати конкурентні переваги. Тоді вони прагнуть придбати існуючі структури, а не впроваджувати органічний розвиток, тому що прийняття M&A як способу входу полегшує отримання стратегічних активів. Деякі компанії, які мають певну підприємницьку здатність або через характер своєї діяльності, або через міжнародний досвід їхніх лідерів. Цей тип компанії зміг вийти на міжнародний рівень дуже рано завдяки особистим мережам і професіоналам, які були створені раніше. Кілька компаній з КНР, які продовжують свою міжнародну діяльність у розвинених країнах, щоб краще консолідувати свій внутрішній ринок. Компанії використовують рекурсивний підхід «зсередини назовні та ззовні всередину», щоб продовжувати свій розвиток. Коли китайські компанії приймають стратегію злиття та поглинання, ризики невдачі виявляються на початку та на кінці проекту. На етапі підготовки до придбання китайська фірма іноді мало враховує стан придбаної компанії, що часто може поставити її в критичну ситуацію. У період після придбання недолік управлінських навичок і досвіду виявляється важливим і викликає занепокоєння китайських фірм щодо управління проблемами, пов’язаними з різницею в контексті та культурі.
Посилання
Boisot, M., & Meyer, M. W (2008). Which Way through the Open Door? Reflections on the Internationalization of Chinese Firms. Management and Organization Review, 4(3), 349–365. http://doi.org/10.1111/j.1740-8784.2008.00116.x
Buckley, P. J., & Tian, X. (2017). Internalization theory and the performance of emerging-market multinational enterprises. International Business Review, 26(5), 976–990.
Dunning, J. H. (2001). The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future. International Journal of the Economics of Business, 8(2), 173–190. http://doi.org/10.1080/13571510110051441
Gammeltoft, P., Barnard, H., & Madhok, A. (2010). Emerging multinationals, emerging theory: Macro- and micro-level perspectives. Journal of International Management, 16(2), 95–101. http://doi.org/10.1016/j.intman.2010.03.001
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2015). The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership. In Knowledge, Networks and Power (pp. 153-186). London: Palgrave Macmillan UK. http://doi.org/10.1057/9781137508829_7
Li, Ming Hua, Cui, L., & Lu, J. (2017). Marketized state ownership and foreign expansion of emerging market multinationals: Leveraging institutional competitive advantages. Asia Pacific Journal of Management, 34(1), 19–46. http://doi.org/10.1007/s10490-015-9436-x
Meyer, K. E. (2017). International Business in an Era of Anti-Globalization. Multinational Business Review, 25(2), 78–90.
Wang, Y., & Suh, C.-S. (2009). Towards a re-conceptualization of firm internationalization: Heterogeneous process, subsidiary roles and knowledge flow. Journal of International Management, 15(4), 447–459.
Xie, Z., & Li, J. (2016). Selective imitation of compatriot firms: Entry mode decisions of emerging market multinationals in cross-border acquisitions. Asia-Pacific Journal of Management, 34(1), 47–68. http://doi.org/10.1007/s10490-016-9459-y
Zhou, N., & Guillen, M. F. (2016). Categorizing the Liability of Foreignness: Ownership, Location, and Internalization-Specific Dimensions. Global Strategy Journal, 6(4), 309–329. http://doi.org/10.1002/gsj.1140
##submission.downloads##
Опубліковано
Як цитувати
Номер
Розділ
Ліцензія
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License.
Правовласниками опублікованого матеріалу є авторський колектив та засновник журналу на умовах, що визначаються видавничою угодою, що укладається між редакційною колегією та авторами публікацій. Ніяка частина опублікованого матеріалу не може бути відтворена без попереднього повідомлення та дозволу автора.
